Description
Book SynopsisTeamleitung ist heutzutage nicht mehr nur das Privileg von Managern, Abteilungsleitern oder Pfadfindern. Jeder, der einmal mit Führungsaufgaben betraut war, weiß um die Schwierigkeiten, eine Gruppe zusammen zu halten und zu motivieren. Marshall Loeb und Stephan Kindel zeigen Ihnen, worauf es in solchen Situationen ankommt und wie Sie sie bewältigen können. Lernen Sie Ihr Team zu motivieren, gemeinsame Ziele zu formulieren und sie auch umzusetzen. Sie werden schnell erkennen: Führungsqualitäten kann man lernen!
Table of ContentsEinführung 19
Törichte Annahmen über den Leser 20
Wie dieses Buch benutzt werden sollte 21
Wie dieses Buch aufgebaut ist 22
Teil I: Was eine Führungspersönlichkeit ausmacht 22
Teil II: Führung ist ein Prozess 22
Teil III: Die Kunst der Führung 22
Teil IV: Führung und Vision 23
Teil V: Teambildung 23
Teil VI: Der Top-Ten-Teil 23
Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 23
Wie es weitergeht 24
Teil I: Was eine Führungspersönlichkeit ausmacht 25
Kapitel 1 Ein Marschallstab im Rucksack eines jeden Soldaten 27
Das ist Führung 27
Verantwortung und Verantwortlichkeit 28
Drei entscheidende Führungsfähigkeiten 29
Einige Führungsmythen 30
Der Mythos von der geborenen Führungspersönlichkeit 30
Der Mythos, dass der Größte und Stärkste die Führung übernimmt 31
Das Missverständnis, Führen mit Befehlen gleichzusetzen 31
Das eigene Führungspotenzial verstehen 33
Was Führungskräfte brauchen 35
Führungskräfte brauchen Ausbildung 35
Führungskräfte brauchen ein Ziel 36
Führungskräfte brauchen Anhänger 36
Die emotionale Verbindung herstellen 36
Selbstbewusstsein 38
Selbstbeherrschung 39
Motivation 39
Einfühlungsvermögen 39
Soziale Geschicklichkeit 41
Sag mir, wo die Führungskräfte sind 42
Führungskräfte können erst auftauchen, wenn es die Situation erfordert 42
Führungspersönlichkeiten können unerwünscht sein, bis sie gebraucht werden 43
Führungskräfte können mit Managern verwechselt werden 44
Kapitel 2 Führung hat man nicht auf Lebenszeit 47
Die vergängliche Natur der Führung 47
Situationsbedingte Führung 48
Entscheidungen, bei denen Geld keine Rolle spielt 49
Moralische Entscheidungen 50
Salomonische Entscheidungen 51
Entscheidungen für einen höheren Zweck 52
Vermittelnde Führung 53
Gemeinschaftsentscheidungen 54
Philanthropische Entscheidungen 55
Institutionelle Entscheidungen 56
Vorübergehende Führung 56
Wenn all die guten Dinge falsch genutzt werden 57
Wenn man Angst vor dem Risiko hat 57
Hierarchische Führung 58
Kapitel 3 Die Muskeln stärken 59
Den Grips in Arbeit umsetzen 60
Benutzen, was man hat 60
Flexibel auf Situationen reagieren 61
Zufällige Gelegenheiten ausnutzen 62
Den Sinn von zweideutigen oder widersprüchlichen Nachrichten erkennen 62
Die Bedeutung verschiedener Faktoren sortieren 63
Gemeinsamkeiten in scheinbar unterschiedlichen Situationen finden 64
Unterschiede zwischen scheinbar ähnlichen Situationen erkennen 64
Konzepte neu zusammenstellen 65
Neuartige Ideen hervorbringen 66
Effektiv kommunizieren 66
Sprechen beginnt mit zuhören 67
Anderen Kooperation entlocken 68
Sich selbst antreiben 69
Ein Verständnis für Dringlichkeit entwickeln 70
Nicht zu lange warten 70
Ein »Küchenkabinett« bilden 70
Aufrichtig sein und nach der Wahrheit suchen 71
Ein gutes Urteilsvermögen entfalten 72
Verlässlich und konsequent sein 72
Eine Atmosphäre des Vertrauens schaffen 73
Eine Lernumgebung fördern 74
Eine gemeinsame Grundlage suchen 75
Kapitel 4 Den passenden Hut tragen: Rollen, die Führungskräfte spielen 77
Barhäuptig vor Gott: der Wahrheitssucher 78
Informationen triangulieren 78
Informationen sammeln 79
Mit Tropenhelm: der Richtungsweiser 79
Heruntergezogener Filzhut: der Änderungsagent 80
Ein redender Hut: der Sprecher 81
Kappe und Pfeife: der Trainer 82
Teil II: Führung ist ein Prozess 83
Kapitel 5 Die Führung übernehmen 85
Was jetzt zu tun ist 85
Die Erwartungen der Vorgesetzten 86
Die eigene Situation einschätzen 87
Die persönliche Bestandsaufnahme 89
Die Mitarbeiter, die geführt werden sollen 92
Kapitel 6 Die Missionen einer Führungsperson 95
Missionen und Ziele definieren 96
Der Chefstratege 97
Nach den Fakten suchen 98
Fehler eliminieren 98
Den Zufallsfaktor ausschließen 99
Ein SWOT-Diagramm erstellen 100
Der Marketingchef 100
Ein niedergeschlagenes Team für eine strahlende Zukunft begeistern 101
Führungskräfte verkaufen Potenzial 101
Der Retter 102
Alles wird besser 102
Die passende Nische finden 103
Kapitel 7 Die Verantwortungen eines Teamleiters 105
Eine Vision entwickeln 106
Einen Plan ausarbeiten 106
Eine Vision in einen Plan umwandeln 107
Durch Tun lernen 108
Einen Plan aufstellen 108
Ziele identifizieren 111
Ein Team aufbauen, das zusammenhält 111
Die Ressourcen bereitstellen, die das Team benötigt 112
Leute verantwortlich machen 113
Teil III: Die Kunst der Führung 115
Kapitel 8 Die Fähigkeiten einer Führungspersönlichkeit 117
Führungskonzepte verstehen 117
Führungsentscheidungen fällen 118
Eine Richtung festlegen 119
Schlichtung und Vermittlung 120
Erleichterungen 122
Motivieren und begeistern 123
Kapitel 9 Eigene Stärken und Schwächen einsetzen 125
Das Gleichgewicht halten 126
Kooperieren 126
Kooperations-Karate 126
Kooperations-Ju-Jutsu 127
Zuhören 128
Karate-Zuhören 128
Ju-Jutsu-Zuhören 128
Andere über sich selbst stellen 129
Altruistisches Karate 129
Altruistisches Ju-Jutsu 129
Kapitel 10 Eigene Erwartungen und die anderer erkennen 131
Die eigenen Erwartungen planen 132
An die Vision glauben 132
Ziele als realistisch und machbar akzeptieren 132
An die Mission und gemeinsame Ziele glauben 132
Die Mitarbeiter zu sich kommen lassen 133
Als Team arbeiten 133
Kooperieren, um das Ziel zu erreichen 133
Notwendige Ressourcen anfordern 134
Verantwortlich sein und sich nicht gegenseitig beschuldigen 134
Die Erwartungen des Teams verstehen 135
Intelligenz 135
Gedanken und Ideen vernünftig mitteilen 136
Einen Erfolgsdrang besitzen 136
Sinn für die Dringlichkeit der Mission demonstrieren 136
Auf der Suche nach der Wahrheit intellektuell aufrichtig sein 137
Gutes Urteilsvermögen praktizieren 137
Verlässlich und konsequent im Verhalten sein 137
Eine Atmosphäre des Vertrauens schaffen 138
Eine Lernumgebung schaffen 138
Nach Mittelwegen suchen, um Konflikte zu minimieren 139
Die Erwartungen der Vorgesetzten 139
Ziele und Missionen schnell festlegen 140
Ressourcen effektiv einteilen 140
Dem leitenden Management Überraschungen ersparen 141
Ein effektives Team aufbauen 142
Kapitel 11 Die Axiome der Führung 143
Was Führungskräfte tun 143
Führungskräfte liefern Managern Kontrolle und Gleichgewicht 144
Den gesunden Menschenverstand benutzen 144
Die eigenen Ziele an die Wand posten 145
Einen Vertrag mit dem Team schließen 145
Die Aufgabe einfach und offensichtlich halten 146
Die Kriterien für die Auswahl von Managern ändern 146
Sich auf Menschen konzentrieren, nicht auf Systeme 147
Es auf lange Sicht betrachten 147
Aus einem großen viele kleine Ziele machen 148
Nie eine Gelegenheit verpassen, Dinge zu überdenken 149
Jedes Unternehmen steht für sich allein 150
Ständige Verbesserung ist nicht nur etwas für Produkte 151
Wie Führungskräfte es machen 151
Timing ist alles 151
Konzentration auf Vision und Ziele 151
Kapitel 12 Als Führungskraft zurechtkommen 155
Vernünftige Ziele setzen – den unmöglichen Traum vergessen 155
An das Team delegieren 157
Wissen, wie man delegiert 158
Wissen, was man delegiert 160
Streit im Team schlichten 163
Das Team den eigenen Wegfinden lassen 165
Kapitel 13 Führen ohne Führungsposition 167
Als Teammitglied führen 168
Auch die einfachsten Dinge verbessern 168
Informationen benutzen, um Teamgeist aufzubauen 168
Immer zugunsten der Gruppe fragen, nie zum eigenen Vorteil 169
Die Sichtbarkeit der Firma fördern 169
Ein Logo erfinden 170
Keinen Streit mit den Vorgesetzten suchen 170
Führen in einem Ehrenamt 170
Führen, wenn es von vornherein Scheitern bedeutet 172
Ein Team sammeln 172
Das Geld verfolgen 172
Ein kurzfristiges Ziel aussuchen 173
Erkennen, wenn sich die Ereignisse der Kontrolle entziehen 173
Teil IV: Führung und Vision 175
Kapitel 14 Was eine Vision ausmacht 177
Wo Visionen herkommen 178
Vision aus der Erfahrung heraus 178
Vision und Wissen 179
Fantasie verwandelt Zufälligkeit in eine Vision 179
Vision sorgt für das menschliche Element 180
Eine Vision erinnert daran, warum man sich einer Gruppe angeschlossen hat 181
Eine Vision zieht Engagement an und gibt den Leuten Energie 181
Vision etabliert einen Maßstab der Exzellenz 182
Vision lässt alle ganz vorne mitspielen 182
Wie man ein Visionär wird 183
Alles vergleichen 184
Eine Vision verbindet die Gegenwart mit der Zukunft 184
Auf die Gegenwart bauen 185
Sich die Zukunft vorstellen 185
Kapitel 15 Eine Vision entwickeln 187
Eine Vision ist ein machbarer Traum 187
Verstehen, was machbar ist 188
Die Vision einfach halten 188
Eine Vision ist nicht nur eine Idee 189
Eine Vision hängt von der Fähigkeit ab, ein Team aufzubauen 189
Eine Vision hängt von der Fähigkeit ab, einen Plan aufzustellen 192
Eine Vision basiert auf der Realität 193
Über die verfügbaren Ressourcen hinaus denken 193
Auf schwindende Ressourcen reagieren 194
Eine Vision hilft, Gelegenheiten zu nutzen 194
Eine Gelegenheit entdecken 195
Sich eine Gelegenheit aussuchen 196
Die Ideen gedeihen lassen 196
Von der Idee zum Plan 197
Eine Vision ist dynamisch 199
Teil V: Teambildung 201
Kapitel 16 Was für Teambildung spricht 203
Teams haben mehr Hände und mehr Köpfe 203
Teams bringen Vorteile für die Teammitglieder 205
Teammitglieder erwerben das Besitzrecht 206
Teammitglieder gewinnen Verantwortlichkeit 206
Teammitglieder erhalten Freigaben 207
Teammitglieder gewinnen Akzeptanz 207
Teammitglieder erreichen Versöhnung 208
Kapitel 17 Ein Siegerteam aufbauen 211
Das Team sorgfältig auswählen 211
Die Vielfalt macht’s 212
Die Teamgröße beschränken 213
Sich Zeit für das Team nehmen 214
Eine Agenda aufstellen 216
Die Agenda überprüfen 217
Die Ziele und die Mission überprüfen 217
Die Vision überprüfen 217
Teamlernen 218
Ein Tagebuch führen 218
Den Ideenaustausch im Team fördern 218
Die besten Praktiken verankern 219
Schuldzuweisungen beheben das Problem nicht 219
Das Team den eigenen Weg finden lassen 220
Mit anderen Teams arbeiten 221
Kapitel 18 Teamlernen lernen 223
Informationen sammeln 223
Der Marktplatz 224
Das Projekt 224
Die Erfahrungen der Teammitglieder nutzen 225
Die Mitbewerber kennen 225
Die große weite Welt 226
Teamlernen kommt aus der Erfahrung 227
Fingerfertigkeit lernen 227
Eine Zeitung gründen 228
Zeigen und erzählen 229
Meisterklasse 229
Andere Erfahrungen 229
Kapitel 19 Teamwissen verbreiten 231
Ein Team nachbilden 231
Jeder unterrichtet jeden 231
Einen Crash-Kurs abhalten 233
Die Assimilationstechnik anwenden 233
Zellteilung des Teams 234
Mentoring einführen 234
Neue Führungskräfte entwickeln 235
Das Kochbuch des Teamleiters 237
Kapitel 20 Wenn Anhänger nicht folgen wollen 241
Sich die richtigen Fragen stellen 241
Scheitern der Vision 242
Scheitern der Mission 243
Scheitern der Ausführung 243
Scheitern der Führung 244
Führung wirklich ausüben 245
Verantwortung ergreifen 245
Kooperation entlocken 246
Zuhören und das Gehörte verinnerlichen 246
Die Bedürfnisse der Gruppe über die eigenen stellen 247
Aufmerksam sein 248
Offen in Bezug auf das Ergebnis sein 249
Die Wahrheit sagen 249
Kapitel 21 Die Situation retten 251
Gegebenenfalls von vorne anfangen 251
Nichts versprechen, was nicht gehalten werden kann 252
Alles schriftlich machen 253
Niemanden in die Enge treiben 254
Nach Gelegenheiten suchen, Ja zu sagen 254
Neue Informationen 256
Die Führung abgeben 258
Kapitel 22 Führen – quer durch die Kulturen 261
Führen in einer Welt der Ungleichheit 262
Sich mit den verschiedenen Bedürfnissen des Teams befassen 263
Auf Stimmen hören, die ganz anders als die eigene klingen 263
Einem gemischten Team die Kooperation entlocken 264
Wie man aus einer kulturellen Gruppe als Führungskraft heraussticht 265
Danach streben, mehr zu wollen 266
Toleranz ist ein schmutziges Wort 266
Führen über internationale Gräben hinweg 267
Das Beste geben 267
Die De-Minimus-Regel bei Entscheidungen anwenden 268
Kapital allein gibt nicht recht 268
Führung im virtuellen Zeitalter 269
Kapitel 23 Agile Führung 271
Der Nährboden 271
Das Führungsmodell in der Krise 273
Das Agile Manifest und was daraus wurde 273
Was hat das alles mit Führung zu tun? 274
Was heißt denn nun agile Führung? 275
Agiler Führungsaspekt: Flexibilität 275
Agiler Führungsaspekt: Dienende Führung 276
Agiler Führungsaspekt: Verzicht auf die Reichskleinodien 277
Agiler Führungsaspekt: Den Entscheidungsmuskel trainieren 278
Agiler Führungsaspekt: Selbstorganisierende Teams 278
Agiler Führungsaspekt: Wie kann ich besser werden? 279
Agiler Führungsaspekt: Nutzen und Gemeinwohl 280
Teil VI: Der Top-Ten-Teil 281
Kapitel 24 Zehn Fehler, die jede Führungskraft macht 283
Der Fehler, nicht aus seinen Fehlern zu lernen 284
Der Fehler, nicht flexibel zu sein 284
Der Fehler, die Vergangenheit nicht anzuerkennen 285
Der Fehler, zu befehlen statt zu führen 286
Der Fehler, nicht zuzuhören 286
Der Fehler, zuerst an sich zu denken 287
Der Fehler, zu denken, Führung sei für immer 288
Der Fehler, nicht unterrichtet zu haben 288
Der Fehler, keinen Humor zu haben 289
Der Fehler, alles nur schwarz-weiß zu sehen 289
Kapitel 25 Zehn Kennzeichen einer wahren Führungspersönlichkeit 291
Führungspersönlichkeiten übernehmen Verantwortung 292
Führungspersönlichkeiten sind fröhlich 292
Führungspersönlichkeiten sind aufrichtig 293
Führungspersönlichkeiten sind einfallsreich 293
Führungspersönlichkeiten überzeugen 294
Führungspersönlichkeiten sind kooperativ 295
Führungspersönlichkeiten sind altruistisch 296
Führungspersönlichkeiten sind mutig 296
Führungspersönlichkeiten sind hilfreich 297
Führungspersönlichkeiten sind bestimmt 298
Stichwortverzeichnis 299
